Проблемы организации финансового планирования на предприятии и их решение

После детального факторного анализа отклонений по основным подбюджетам возможно проведение заключительного этапа анализа, на котором на основе взаимоувязки отклонений по основным подбюджетам формируются нормативные выводы по итогам исполнения сводного бюджета предприятия в целом и определяются приоритеты и коррективы хозяйственной политики предприятия, закладываемые в бюджет следующего периода.

При изучении благоприятных и неблагоприятных отклонений основных подбюджетов можно сделать следующие выводы о ключевых факторах динамики предприятия за отчетный бюджетный период:

1) Неблагоприятным фактором динамики бизнеса в отчетном бюджетном периоде явилась необоснованно жесткая финансовая политика, приведшая к неоправданно высокому поддержанию резерва денежных средств в ущерб экономической эффективности. Более эффективным решением в области финансовой политики было бы поддержание ликвидности за счет сокращения текущих обязательств, т.е. политика не на увеличение иммобилизованных денежных средств, а на сокращение величины привлеченных краткосрочных источников финансирования за счет увеличения погашения части текущих пассивных расчетов.

2) Благоприятным фактором деятельности предприятия в отчетном бюджетном периоде явилась эффективная политика в сфере реализации услуг, общая интенсификация финансового цикла и коммерческой деятельности. Финансовое планирование в следующем периоде должно иметь своей целью общее сокращение величины текущих обязательств за счет уменьшения части денежного резерва. Это позволит одновременно сбалансировать структуру финансового цикла (в частности, за счет приведения в норму соотношения доли расчетов и денежных средств в текущих активах) и повысить общую финансовую устойчивость предприятия.

По результатам исследования теоретических аспектов организации внутреннего контроля, наложенных на практические результаты работы, можно предложить следующую последовательность работ по внедрению системы внутреннего контроля на предприятии (рис. 15).

Создание Службы внутреннего контроля - первый этап на пути организации внутреннего контроля в крупных компаниях, с разветвленной филиальной сетью, коими являются телекоммуникационные организации. Вопрос о месте контрольных служб в структуре компании каждая компания, в зависимости от размера, структуры собственности, географического масштаба деятельности и многих других критериев, решает самостоятельно.

Рис.15. Рекомендации по внедрению системы внутреннего контроля

Вторым и очень важным этапом выстраивания системы контроля является комплексное обследование существующей системы внутреннего контроля предприятия или другими словами, обследование внутренней среды. Сюда относятся обследование системы документооборота, регламентов и процедур внутреннего контроля, организации системы учета и отчетности (в том числе управленческой), изучение системы бюджетирования и контроля бюджета, а также информационных систем предприятия. Необходимо формировать “Отчета о состоянии внутреннего контроля на предприятии”,

последовательное заполнение которого облегчит выполнение второго этапа внедрения системы внутреннего контроля.

На третьем этапе Руководитель Службы внутреннего контроля должен организовывать описание и утверждение ключевых бизнес-процессов. К этой работе обязательно должны привлекаться ответственные за них сотрудники. Если бизнес-процесс совершается в рамках нескольких структурных подразделений, необходимо разграничить критические функций максимально простыми, понятными, не противоречащими и не дублирующими друг друга процедурами. Следует отметить, что документальное описание существующих в компании бизнес-процессов - очень важный этап построения системы внутреннего контроля и при правильной и последовательной организации позволит выявить неэффективные или дублирующие друг друга функции, а также проанализировать риски каждой операции бизнес-процессов компании. После этого этапа работ по внедрению системы внутреннего контроля, составляется карта рисков и выявляются бизнес-процессы, которые характеризуются большой вероятностью риска и/или существенным потенциальным влиянием на результаты деятельности. Построение карты рисков является очень хорошим инструментом для выявления бизнес-процессов организации, которые могут оказать сильное влияние на достижение целей, и требующих первостепенного сосредоточения усилий и внедрения внутрифирменных процедур контроля. Для всех выявленных при анализе существенных рисков, разрабатываются и утверждаются внутрифирменными регламентами меры контроля (политики, процедуры, стандарты).

Это интересно:

Создание резерва на ремонт основных средств
Способ единовременного списания расходов на ремонт ОС в основном используется небольшими фирмами. Те же организации, у которых имеется сложная структура ОС, требующая, как правило, больших объемов ремонтных работ, прибегают к равномерному списанию расходов на ремонт. Бухгалтерский учет В бухгалтерс ...

Порядок учета доходов и расходов
Индивидуальные предприниматели должны обеспечивать полноту, непрерывность и достоверность учета всех полученных доходов, произведенных расходов и хозяйственных операций при осуществлении предпринимательской деятельности и деятельности, осуществляемой частными нотариусами. Учет доходов и расходов и ...

Методика организации бюджетирования на предприятии
Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем. Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Дан ...