Недостатки существующей системы бюджетирования предприятия

На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двух подразделений, бывает организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций – документы и нормативы передаются снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности.

Если система выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант – информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.

Существующей в ООО «Липецкая городская энергетическая компания» системе бюджетирования также присуща проблема преобладания информационных потоков. Разногласия и длительность процедур согласования при утверждении бюджета являются существенным недостатком бюджетной системы данной организации.

Проблема «бюджетного зазора» также является негативным моментом в системе бюджетирования многих предприятий.

Зачастую менеджеры, участвующие в разработке бюджетов своих подразделений, за выполнение которых они и будут нести ответственность, сознательно допускают при составлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении собственных затрат и занижении плановой производительности. Такое несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным «бюджетным зазором»; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства.

В системе бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания» также присущи недостатки эффекта бюджетного зазора и порождены они тем же фактором – желанием руководителей отдельных структурных подразделений обезопасить себя от невыполнения бюджетных показателей.

Кроме этого, интересы разных участников бюджетного процесса бывают различны, а, зачастую, и противоположны.

При попытке привести в соответствие бюджеты всех подразделений возможен конфликт менеджеров. Именно для того, чтобы избежать этого, системы бюджетирования обычно организуются в виде вертикальных информационных потоков, без согласования данных непосредственно между подразделениями, то есть без обмена информацией по горизонтальным организационным связям.

Несмотря на подобного рода сложности, цели все равно должны быть сформулированы, поскольку любая четко обозначенная цель играет мотивирующую роль. Когда цель деятельности ясно выражена, понятна каждому участнику организации и не противоречит его личным целям, все участники с большим энтузиазмом стремятся к ее достижению, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели.

Недостаток подобного рода не очень ярко выражен в системе бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания» благодаря разработке достаточно эффективного регламента. Но «человеческий фактор» всё же оказывает своё негативное влияние.

Проблема выполнимости бюджетов и нормативов

является всегда наиболее насущной. Особенно это касается крупных организационных структур. Люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Однако если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и они прикладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

Это интересно:

Проблемы, возникающие при оценке кредитоспособности заемщика и пути их решения
Важную роль в регулировании кредитных отношений ОАО «Сбербанк России» играет оценка кредитоспособности заемщика на этапе выдачи кредита (второй этап кредитного процесса), так как хороший анализ финансового состояния заемщика на стадии начальных отношений с заемщиком, чем на стадии сопровождения кре ...

"Рождение" транспортного налога
В рамках реформирования налоговой системы Российской Федерации первоначально планировалось отменить Закон о дорожных фондах в РФ с 1 января 2003 г. (ст.5 Федерального закона от 5 августа 2000 г. № 118-ФЗ "О введении в действие части второй Налогового кодекса Российской Федерации и внесении изм ...

Методы управления финансовыми рисками на предприятии
Цель управления финансовым риском – снижение потерь, связанных с этим риском, до минимума. Потери могут быть оценены в денежном выражении, оцениваются также шаги по их предотвращению. Финансовый менеджер должен уравновесить эти две оценки и спланировать, как лучше заключить сделку с позиции минимиз ...